Roman Pihan: O leadershipu, produktovém managementu a manažerském rozhodování

16.07.2010, autor: Jeanne Bočková Kašpaříková

S Romanem Pihanem jsem se setkala v příjemné ranní atmosféře Café Louvre. Roman si objednal Fit snídani a náš rozhovor mohl začít.

JBK: „Romane, když si dám Vaše jméno do internetového vyhledávače, v 99% Vás najdu ve spojení s fotografováním a cestováním, 1% zůstává na „tradiční“ business. Jak je tomu ve Vašem každodenním životě, který „Roman“ je ten hlavní? Čím trávíte většinu svých dnů?“

RP: „To je dobrá otázka. Když mám odpovědět stručně: Tradiční business mi funguje díky produktovému managementu, o kterém budeme určitě ještě mluvit, a tak se na 99% mohu věnovat svému koníčku, fotografování.  Když jsem se však znovu pouštěl do fotografování, řekl jsem si, že to bude nejen můj koníček, ale že ve fotografování budu také podnikat. Pro mne každá činnost, kterou dělám, musí mít konkrétní výstup. A pokud se jedná o podnikání, tak fyzický výstup má formu peněz na účtu. Trochu jsem zvolnil tempo, ale i ve svém fotografickém „businessu“ mám tržby. Z hlediska výše příjmu však to 1% mého podnikání dominuje. 2N je moje srdeční záležitost, příští rok slavíme 20. výročí. V roce 2002 jsme jako majitelé předali řízení společnosti  managementu.“

JBK: „Jak Vaše společnost funguje v období ekonomické krize?“

RP: „2N nejenže funguje, ale dokonce mírně roste. Doba krize se samozřejmě dotkla i nás, místo strmého růstu jsme zaznamenali spíše stagnaci, což mi v této době přijde jako přijatelný výsledek. Po dobu dvou, tří let, je to OK. Jinak stagnace pro mne představuje umírání a v businessu to platí dvojnásobně.“

JBK: „Já jsem si dnes s Vámi chtěla povídat hlavně o produktovém managementu. Jaké je propojení mezi 2N, produktovým managementem a Vašim fotografováním?“

RP: „ Jediná spojitost mezi 2N a mým fotografováním je fakt, že způsob řízení 2N metodou produktového managementu mi umožňuje finanční nezávislost a ta mi dala možnost začít nové podnikání. A mezi 2N a produktovým managementem? Vzájemná závislost. Nedovedu si pro 2N představit jinou formu řízení. Předat firmu managementu – to je v podnikání velmi riskantní krok.  Mohu říct, že u nás toto předání proběhlo úspěšně, i když ne vše je na 100% hotové, ale funguje to. Předat firmu bez produktového managementu si vůbec nedovedu představit. Nevylučuji, že někomu jinému funguje jiný systém řízení firmy. Moje racionální uvažování ale jinou metodu než produktový management nezná. Před časem jsme si dělali mezi zaměstnanci průzkum, nazvali jsme jej Geny firmy. Chtěli jsme zjistit, co je ve firmě pro zaměstnance nejdůležitější. Co „cítí všemi póry“, o čem se  nemusí hovořit. Když přijdete do firmy jako nový zaměstnanec, tak během deseti dnů tím načichnete. Prostě jsme hledali DNA naší firmy. Objevili jsme osm genů, a na prvním  místě byl produktový management. To byla slova našich zaměstnanců, ne majitelů nebo managementu. Toto zjištění považuji za signál, že produktový management je ve 2N skutečně zaveden až dolů. Zavést strategii, systém řízení na všechny úrovně zaměstnanců je nejtěžší, protože to trvá skutečně dlouho. Firmy se toho často zaleknou, zavedení takových systémů vyžaduje změnu firemní kultury. Věřím, že pokud se ve firmě podaří produktový management  zavést alespoň ze 60%, protože na 100% nezavedete žádný systém, tak je to opravdu mocný nástroj pro řízení firmy.

JBK: „Produktový management je obvykle spojován s marketingem, konkrétními službami nebo produkty  pro externí zákazníky. Jak jej chápete Vy?“

RP: „Název v češtině není možná zvolen úplně šťastně.  Produktový management  má kořeny v USA. Jedná se o systém řízení firmy alias lidí se zaměřením na výsledek práce a nikoliv na činnost. Pokud mám přiblížit v čem je rozdíl, tak úkolem nočního hlídače není hlídat, to je činnost a za tu se neplatí, i když řada lidí to takto vnímá – dostávám peníze za to, že ve firmě jsem. Myšlenka produktového managementu je jiná – noční hlídač dostává odměnu za to, že firmu uhlídá. To je rozdíl mezi činností a výsledkem, za  konkrétní výsledek je kdokoliv ochoten zaplatit. Tomuto výsledku se říká produkt a tak jsme celému systému řízení u nás ve 2N začali říkat produktový management. Je to systém řízení a zároveň manažerská dovednost, motivace, zainteresovanost lidských zdrojů. S marketingem má tento systém jen málo společného.“ 

JBK: „Můžete mi prozradit něco z „historie“ produktového managementu ve 2N?“

RP: „Když jsme založili 2N, tak jsme se potáceli spíše v manažerských nedovednostech než dovednostech. V roce 1995 mne ulovil zástupce jedné americké firmy a nabídl mi na tehdejší dobu velmi drahé školení a já jsem jeho nabídce pro mne z iracionálních důvodů podlehl. Ty tři dny školení mne výrazným způsobem změnily a posunuly a od tohoto okamžiku jsme se s mými kolegy pustili do zavádění produktového managementu ve 2N. Je  to zajímavý systém, který rychle, do půl roku, začne dávat konkrétní výsledky. A my jsme tento systém dále rozvinuli. Druhé šťastné řízení osudu bylo v roce 2000, kdy jsem se setkal s pojmem emoční inteligence. Já jsem pragmatik, technokrat, vystudovaný programátor – pro člověka s tímto vzděláním je obtížné pracovat s emocemi, připustit si, že existují jak u mne, tak u zaměstnanců, a že lze motivovat tým jinak než exaktními ukazateli. Mimochodem, produktový management ve své krystalické podobě byl poměrně hodně striktní, suchý. Série seminářů, které kolem emočního leadershipu absolvoval celý management a později i zaměstnanci, tento pohled na produktový management  úplně změnil. 

JBK: „V čem je kouzlo tohoto systému, proč jej preferujete?“

RP: „Největší síla toho, co jsme aplikovali ve 2Na co je současně asi náš největší přínos k této metodě, je právě kombinace původního striktního produktového managementu a emočního leadershipu. Kouzlo spočívá v tom, že dokážete skloubit měření, tvrdou orientaci na výsledek, kapitalistický pohled, s prvky emočního zvládnutí – se sebevědomím, sebedůvěrou, kompetencemi, hlubokou odpovědností a z toho plynoucí motivací. Jedno bez druhého je teorie a v praxi to nefunguje. Pokud ve firmě uplatňujete metodu cukru a biče, dostanete z lidí 70% výkonu, 30% si nechají pro sebe a bude jim chybět pro práci nadšení – a to Vy potřebujete.  Pokud je systém motivace založen na pochvalách a „pohlazení“ – to je dobré, ale nedostanete z lidí ven adrenalin, soutěž, bitvu – a ta je v současném podnikatelském prostředí nezbytná. Když propojíte tyto dva prvky, získáte absolutně jinou kvalitu. Vyžaduje to ale leadera, manažera s vizí, pak to začne fungovat. Ve 2N jsme rychle rozpoznali přidanou hodnotu těchto dvou technologií. Myslím, že i moji kolegové by Vám řekli, že to je správná cesta.“

JBK: „Jak postupovat, pokud by firma uvažovala o zavedení podobného systému jako ve 2N?“ 

RP: „ Je potřeba pochopit, o čem produktový management skutečně je – tedy navštívit úvodní seminář a seznámit se s principy, myšlenkami produktového managementu, dozvědět se, jak funguje. Pokud manažeři zjistí, že tento systém opravdu chtějí, nastupuje obtížnější fáze – implementace. Zavedení systému znamená obvykle změnit styl odměňování, zadávání, přebírání výsledků, řízení, odpovědnosti, pravomocí, aby se i manažeři na nižších úrovních řízení mohli stát „podnikateli“ uvnitř firmy. Zavedení produktového managementu znamená změnu firemní kultury. Klade určité nároky na leadery – zejména klade nároky na pevnost jejich rozhodnutí.  To bych řekl, že je ta nejtěžší část. Zavádění produktového managementu bych přirovnal k zavádění informačního systému ve firmě. Systém si nejdříve prohlédnete, zjistíte, kolik počítačů potřebujete – to je ten úvodní seminář. Druhá věc je implementace systému. Pak zbývá „jen“ přesvědčit lidi, aby systém používali. Když tohle všechno uděláte, zjistíte, že firma má lepší výkon, jede na vyšší stupeň .“

JBK: „Právě zavedení systémů v řadě firem pokulhává, firmy často skončí v polovině cesty. V čem byla Vaše cesta jiná, jak se ve 2N podařilo zavést nejen produktový management?“

RP: „ Prostě jsme se rozhodli. Bude to tak a tak. Pokud se rozhodnete, není cesty zpět, nejsou tam již žádné pochybnosti. Řadě manažerů českých firem chybí právě to rozhodnutí. Nemusí jít zrovna cestou produktového managementu, ale oni neví, jakou cestou jít. Zkouší to, snaží se nadchnout lidi, ale pak se nadchnou pro něco jiného  a už se jim nedaří nadchnout stejný tým znovu a dosahovat konkrétních výsledků, rozvíjet vybraný systém ve prospěch sebe a svojí firmy. Produktový management se váže na leadership, je to změna, u které si leader musí říct: Tohle opravdu chci.“

JBK: „Co produktový management znamená pro výběr zaměstnanců?“

RP: „Když k nám do 2N nastupují noví lidé, hned při nástupu se dozvídají, jak je složena jejich mzda. Fixní plat a variabilita podle toho, co firmě přinesou. Zároveň vědí, co konkrétně mají firmě přinést.Řada lidí to vzdá již dopředu a raději jdou někam jinam. Systém řízení a firemní kultura determinuje i zaměstnance. Máme zájem o lidi, kteří si věří a ví, že výsledek své práce mohou ovlivnit. Nemáme zájem o lidi, kteří si nevěří a chtějí jen tak proplouvat v šedých vodách. A zpětná vazba z trhu je, že u nás je to dost ostré a někteří lidé jdou raději do teplejších vod. Ale na trhu jsou a musí být instituce, které jsou pro tyto lidi , kteří nemají takový tah na branku a je to správně. Pokud někdo přijde na seminář o produktovém managementu a chce postavit úspěšnou firmu, musí se rozhodnout – zda buduje nadaci placenou z EU fondů nebo úspěšnou soukromou dravou firmu.“

JBK: „Povedlo se produktový management zavést v České republice v dalších firmách?“ 

RP: „Ano, povedlo. Firmy si jej ale přetvářejí podle obrazu svého. Když se setkávám s majiteli firem, tak říkají, že zavedení systému firmu změnilo a posunulo. To jsou dobré signály. Řada firem se tohoto nástroje, který je velmi mocný, však zalekla a řekla si,  že ve starém systému, kde nikdo za nic konkrétního neodpovídá, je jim lépe.  A to je také rozhodnutí. V rámci produktového managementu totiž nejen zaměstnanci, ale i manažeři mají svůj produkt, za který před ostatními zaměstnanci mají konkrétní zodpovědnost. A to pro některé manažery znamená zásadní změnu, na kterou nejsou připraveni.“

JBK: „Romane, mluvil jste o dvou zásadních technologiích a přístupech, které změnily Váš styl řízení. Jakou zásadní osobní změnou jste prošel Vy jako leader?“

RP: „Nedávno jsem se dozvěděl ke své velké nelibosti, že jsem měl přezdívku  Pihan Despota. Můj kouč mi jednou položil otázku: Romane, tlačíš nebo vedeš? Dodnes neumím ideálně vést, ale pokud jsem se někde změnil, tak se snažím méně tlačit a více vést. Vést pro mne znamená mít vize, ale vize nenařizovat, ale sdílet a získávat pro ně lidi, aby se Vaše vize staly i jejich vizemi. Aby zaměstnanci neplnili příkazy, ale aby ohledně vize nastal ve firmě konsensus. Aby lidé řekli: Líbí se mi to, chci to taky. Tento přístup je těžší, trvá déle a může se stát, že konsensu nedosáhnete. Ale když se Vám to podaří, tak síla je mnohem vyšší než když řídíte stylem vojenské hierarchie. Férovou odpověď na Vaši otázku by Vám ale spíš dali moji kolegové.“

JBK: „Řada podnikatelů uvažuje o „předání štafety“ manažerům podobně jako jste to udělali Vy ve 2N.  Jakou byste jim dal radu?“

RP: „ Pustit firmu z rukou majitele je  podobné jako když se rozhodnete poprvé pustit svoje dítě na diskotéku s tím, že se Vám v pořádku vrátí o půlnoci domů. Pouštíte to z rukou, zůstáváte mimo kontrolu, strašně Vám na tom ale záleží a současně víte, že když tu kontrolu budete dělat dál, tak svému dítěti strašně ublížíte. S firmou je to stejné. Po 12 letech každodenního fungování ve firmě jsme vyhořeli, v podstatě nás to přestalo bavit. A to je ten signál. Pokud si v takové fázi necháte kontrolu, firmě ublížíte. Pokud ji pustíte ze své kontroly, víte, že na Vás číhá spousta nebezpečí. Je to o vybalancování a každý rodič s tímto okamžikem má nějakou zkušenost. Opustit firmu bylo rozhodnutí. Takové rozhodnutí nelze vzít zpět. My jsme si k tomuto procesu opět vzali kouče, který nás opakovaně podroboval „zkouškám“ o pevnosti našeho rozhodnutí -  trvalo nám několik měsíců než jsme si svým rozhodnutím opravdu byli jisti. Strach je korektní. Ale když se jednou rozhodnete, vidíte před sebou již řadu konkrétních kroků, které je potřeba udělat a děláte je.  V prosinci 2002 jsme potom naše rozhodnutí oznámili na vánoční besídce lidem ve firmě. Měli jsme trochu obavu z jejich reakce, ale v podstatě jim to bylo skoro jedno. A pak jsme již zahájili kroky k předávání firmy.“

JBK: „Kolik nyní trávíte ve firmě času a jak ji máte jako majitel „pod kontrolou“?“

RP: „Ve 2N jsem průměrně jeden den v týdnu. Vidíme ale do informačního systému a máme k dispozici každodenní data. Společně s kolegy stanovujeme strategické cíle, snažíme se koučovat management tak, aby s námi cíle sdílel, rozuměl jim a pak je koučujeme k tomu, aby dohodnutých cílů dosáhl. Sdílíme také naši ochotu do dohodnutých cílů investovat. Snažíme se naladit se s managementem tak, aby naše cíle byli i jejich cíle a pak sledujeme realizaci..“

JBK: „Romane, vzpomenete si, co jste dělal den „po té“? V čem byl jiný?

RP: „Dva nebo tři měsíce po předání firmy managementu jsem si skutečně užíval dovolené – dělal jsem všechny ty nepodstatné věci, na které jsem před tím neměl čas. A čistil jsem si hlavu. A pak najednou zjistíte, že nemáte co dělat, že jste schopen a ochoten něco dělat, že ještě nechcete jít do důchodu a krmit holuby. A tak se znovu narodila fotografie. Vrátil jsem se ke svému starému koníčku na novém stupni vývoje.“

JBK: „Romane, děkuji za rozhovor a přeji hodně zajímavých fotografických zážitků.“

Vizitka: Ing. Roman Pihan

Zdroj: Expertis